祁連山水泥董事長(zhǎng) 脫利成

永登祁連山的“三駕馬車”

　　甘肅祁連山水泥集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱祁連山水泥）為甘肅省最大的水泥企業(yè)和西北地區(qū)特種水泥生產(chǎn)基地。甘肅祁連山水泥集團(tuán)股份有限公司是國(guó)家支持的12個(gè)重點(diǎn)水泥企業(yè)之一，公司產(chǎn)能規(guī)模達(dá)1000多萬(wàn)噸，擁有“祁連山”和“鴛鴦”兩個(gè)甘肅省著名商標(biāo)。其中，“祁連山”牌水泥為國(guó)家免檢產(chǎn)品。2010年上半年祁連山水泥實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入達(dá)14.11億元，同比增長(zhǎng)19.49%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)2.81億元，同比增長(zhǎng)60.07%。

　　戰(zhàn)略布局：稱雄甘青藏

　　祁連山水泥快速發(fā)展與其所在的大西北甘青藏地區(qū)不無(wú)關(guān)系。近年來(lái)，政策導(dǎo)向、地理優(yōu)勢(shì)、西部大開發(fā)等一系列利好因素帶動(dòng)甘青藏地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，西部城鎮(zhèn)化推進(jìn)速度隨之加快，甘青藏地區(qū)的水泥市場(chǎng)需求持續(xù)增長(zhǎng)。水泥消費(fèi)較大的蘭州、白銀以及西寧等地區(qū)的建設(shè)項(xiàng)目，都給祁連山水泥提供了巨大的業(yè)務(wù)空間。

　　甘肅祁連山水泥集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)脫利成告訴參加通達(dá)中國(guó)水泥萬(wàn)里行活動(dòng)的記者：為了不斷提高產(chǎn)能，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，鞏固公司在甘青藏地區(qū)水泥市場(chǎng)的地位，他們實(shí)施“兩圈兩帶”（以蘭州、白銀為中心的隴中水泥產(chǎn)業(yè)圈，以西寧為中心的青海海東水泥產(chǎn)業(yè)圈，以平?jīng)觥c陽(yáng)、天水、隴南為一線的隴東南水泥產(chǎn)業(yè)帶和以武威、張掖、酒泉為一線的河西走廊水泥產(chǎn)業(yè)帶）。預(yù)計(jì)到2012年，干法水泥年生產(chǎn)能力將達(dá)到3000萬(wàn)噸以上，甘青兩省重點(diǎn)區(qū)域水泥市場(chǎng)占有率達(dá)到50%以上。

　　目前，祁連山水泥年產(chǎn)量已突破1000萬(wàn)噸，加上公司正在建設(shè)的永登三線、青海二線和漳縣項(xiàng)目，在不久的將來(lái)，祁連山水泥將在甘青兩省形成西北四廠八線、東南五廠七線和蘭州、天水、隴東、隴南、青藏等多個(gè)水泥的銷售區(qū)域。

　　發(fā)展思路：并購(gòu)為主  新建為輔

　　為了抓住周邊地區(qū)日益增長(zhǎng)的需求和水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的發(fā)展契機(jī)，為了完善區(qū)域布局，祁連山水泥結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)變化和中材的“西北戰(zhàn)略”，將“新建為主、并購(gòu)為輔”的發(fā)展思路調(diào)整為“并購(gòu)為主、新建為輔”。通過(guò)兼并增加產(chǎn)能，祁連山水泥加強(qiáng)對(duì)甘青藏地區(qū)水泥市場(chǎng)的整合。

　　祁連山水泥的整合步伐始于2003年。那一年，祁連山水泥先后并購(gòu)了武山水泥廠和甘谷浴佛水泥股份有限公司，完成了對(duì)天水地區(qū)的戰(zhàn)略布點(diǎn)，將“祁連山”的觸角伸向隴南和陜西。

　　2006年，祁連山水泥收購(gòu)了甘青藏地區(qū)第二大水泥企業(yè)蘭州大通河公司28.71%的股權(quán)，鹿壽山水泥廠和甘谷水泥廠也被其收入囊中，由此初步形成了中控蘭州、東突平慶（平?jīng)?、慶陽(yáng)）、南扼隴南（天水、甘南、隴南）、西進(jìn)青藏、延伸河西的戰(zhàn)略格局。

　　2010年祁連山水泥開始布局甘肅省文縣，鞏固市場(chǎng)地位。之后不久，祁連山水泥又增資甘肅省第二大水泥企業(yè)酒鋼宏達(dá)，一舉成為甘肅省水泥市場(chǎng)老大，進(jìn)一步夯實(shí)了霸主地位。

　　文化融合：提升凝聚力

　　脫利成在接受記者采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，并購(gòu)重組將成為祁連山水泥實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的外延式成長(zhǎng)捷徑。祁連山水泥不但看重兼并重組過(guò)程中的資本、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、項(xiàng)目控制等指標(biāo)，而且注重最本質(zhì)最核心的要素——員工認(rèn)同的價(jià)值觀和企業(yè)文化。

　　如何管理一個(gè)個(gè)充滿文化沖突的企業(yè)？如何運(yùn)營(yíng)“無(wú)機(jī)嫁接”的業(yè)務(wù)？如何消化吸收突如其來(lái)的資源？如何調(diào)配不同省份、來(lái)源不同、觀念各異的員工？經(jīng)過(guò)幾年的摸索，祁連山水泥成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的融合，達(dá)到了1+l>2的協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造了規(guī)模效益。

　　首先，公司發(fā)揮國(guó)企優(yōu)勢(shì)，通過(guò)發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，保證企業(yè)文化的整合。

　　第二，祁連山水泥建立了順暢高效的組織管理機(jī)構(gòu)，確定負(fù)責(zé)人和工作人員，明確對(duì)口單位。祁連山水泥以整合企業(yè)的管理制度為參照標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一全公司的管理制度，使被整合企業(yè)遵循新的管理制度。另外，公司還對(duì)工作進(jìn)行統(tǒng)一的布置與統(tǒng)一的考核。

　　第三，在整合中，公司注重雙方人員的高效溝通，開展以中層管理人員為重點(diǎn)的交流培訓(xùn)，注重提高他們的綜合素質(zhì)，強(qiáng)化他們對(duì)整合后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，依靠他們的影響力來(lái)引導(dǎo)基層員工轉(zhuǎn)變觀念。

　　第四，公司加大宣傳思想工作的力度，通過(guò)開展以整合為主要內(nèi)容的文化活動(dòng)來(lái)凝聚人心和激勵(lì)斗志，促進(jìn)員工的觀念轉(zhuǎn)變。